Entrevista al Director General de Cederroth

cederroth
José Torres es un directivo joven con carácter y mucha personalidad. Sabe lo que quiere  y lidera Cederroth España fusionando el modelo de dirección de una empresa familiar con  las herramientas de gestión de una multinacional. Reconoce que le cuesta “pedir permiso”  a la hora de tomar ciertas decisiones y que actúa como “cree que debe hacerlo”, siempre  en beneficio de la empresa que, en cierto modo, sigue siendo suya.

*¿Qué función desempeñaba usted en Distrex?
Entré a trabajar en Distrex en 1997, una empresa familiar especializada en la fabricación de adhesivos. Allí desarrollé toda la parte comercial y de marketing que hasta ese momento no existía. También desarrollé marcas propias e iniciamos la venta directa en el canal farmacia y el hospitalario. Empezamos a exportar y fuimos de las primeras empresas en asistir a ferias internacionales. También fuimos de los primeros en tener presencia en el canal consumo-parafarmacia, en fabricar marcas blancas y fabricar para terceros. Lo más importante en nuestro negocio era tener las máquinas en funcionamiento y no marcas fuertes a nivel de marketing. Nos fue muy bien y crecimos mucho. Nuestra explosión comercial se produjo del 2002 al 2007. Durante esos años tuvimos unos crecimientos anuales de entre un 15-20%, y a nivel familiar pudimos invertir en la empresa para hacer la fábrica más grande (edificio propio, maquinaria nueva, etc.). 

"Fuimos de los primeros en apostar por las parafarmacias"


*¿Por qué decidieron vender la empresa? 
Porque en 2008, con la crisis económica, los bancos cerraron las líneas de crédito y esta situación nos limitaba e impedía tener margen de maniobra. Decidimos, sin la aprobación inicial de mi padre, vender la empresa y aceptar la propuesta de compra de Cederroth, un cliente de toda la vida que año tras año nos llamaba interesado en comprar nuestra empresa. Nos pusimos de acuerdo enseguida, nos conocíamos mucho y teníamos muy buena relación con los accionistas y los CEOS. Fui a Suecia y en 1 hora pactamos el precio de venta. 

*¿Qué sucedió tras la venta? 
En un principio yo tenía que irme porque lo de trabajar para terceros no me seducía pero al final, me quedé. Mi hermano, en cambio, se quedaba seguro como director de producción porque para dirigir una fábrica de apósitos se necesita un know-how muy específico y técnico que mi hermano tiene y posee. Cuando se formalizó la venta, también se tuvo que fusionar la nueva Cederroth Barcelona con la de Madrid, la filial que tenía la empresa hasta ese momento en España y que además, había sido competidor mío de toda la vida. Pero esta fusión no funcionó nada bien. Operábamos como empresas distintas, no nos entendíamos y aquello empezó a provocar una situación de bloqueo en Cederroth y el inicio de pérdidas de facturación en Madrid… Fue entonces cuando decidí irme.

*Pero no se fue. ¿Qué sucedió? 
Para mi, los accionistas de Cederroth fueron muy valientes. Decidieron cerrar Madrid y focalizar todo la actividad en Barcelona. Apostaron por nosotros y funcionó. Preparé un plan a dos años vista para poder arreglar la situación y conseguir una recuperación; y así sucedió. 

*¿Qué cambios planteó para una recuperación a corto plazo? 
La crisis económica no permitía disponer de una red comercial y un equipo tan grande como el que teníamos en Madrid y Barcelona. Por eso decidimos llevar a cabo varias acciones: nos redimensionamos, hicimos toda la red de ventas nueva, reestructuramos el canal Farmacia como Gran Consumo, hicimos la fábrica nueva, oficinas nuevas y lo centralizamos todo en Barcelona. También nos tuvimos que plantear si valía la pena continuar teniendo presencia en algunos canales como en el hospitalario donde empezó a primar el precio por encima de la calidad. 

*¿Y qué sucedió? 
Valoramos que este canal no era negocio para nosotros y decidimos salir. Otra decisión importante y estratégica que tomamos fue aprovechar las ventajas y sinergias de haber comprado una fábrica como la nuestra y focalizar toda la producción en Barcelona. A nivel de maquinaria y know-how, nosotros éramos mucho mejor que el resto, por eso Cederroth había sido cliente nuestro de toda la vida. En 2011-2012 toda la fabricación del grupo se trasladó aquí con una inversión de más de 4 millones de € en la fábrica. Todo fue muy bien y absorbimos la producción sin ningún tipo de dificultad. 

*¿Qué producción se realiza hoy en Barcelona? 
Fabricamos todo lo que tenga adhesivo. Cualquier apósito que vendemos a nivel de grupo lo producimos aquí. En 2015 hemos fabricado 500 millones de apósitos y hemos adhesivado lo que equivaldría a ir a la Luna, dar dos vueltas y volver. 



*¿Cómo se gestiona una empresa entre medio de dos modelos tan  distintos (familiar vs multinacional)? 
Realmente son dos maneras muy distintas de dirigir pero, en mi caso, yo sigo haciendo las cosas como creo que se tienen que hacer y me cuesta mucho pedir permiso, de hecho lo pido muy poco, pero si que he aceptado cosas de la multinacional que equilibran el exceso de energía y empuje de una familiar o de un emprendedor. 

*¿Cómo por ejemplo? 
Nosotros nunca habíamos trabajado con presupuestos y la verdad es que es una buena herramienta de gestión. No para tomar decisiones estratégicas pero si para la gestión del día a día, cosa que como empresa familiar no teníamos. 

*¿Y qué les habéis aportado vosotros como empresa familiar? 
Les hemos obligado a correr un poco más porque en la multinacional todo se mide por lo que cumples a nivel de presupuesto. En cambio en la empresa familiar aparece una oportunidad y piensas “cuanto volumen de negocio me va a aportar” y lo haces. Les hemos obligado a coger una velocidad que no tenían y ellos nos aportan sentido común y no correr tanto. 

*¿Cuál es el modelo de negocio de Cederroth?
 Yo quiero ser un distribuidor nacional de productos de salud que anecdóticamente fabrica parte de lo que vende, que es muy distinto de ser una fábrica que vende. Y dentro de nuestro portfolio de marcas, algunas las fabricamos nosotros y otras no. 

*¿Cuándo empezasteis a distribuir otras marcas? 
En el 2012-2013 cambiamos el paradigma de la empresa para convertirnos en una compañía que vende productos de salud y que los distribuye a nivel de farmacia y consumo y que exporta. Y que además, fabrica productos que vende  o no (porque para nosotros eso no es estratégico ni importante). 

*¿Qué marcas os interesa tener  en vuestro portfolio? 
Nuestra filosofía es ”cuidar al consumidor”. Con los apósitos lo que hacemos es interactuar con las heridas y cuanto más interactuamos y cuidamos las heridas, más valor añadido aportamos y más sentido tenemos como marca y como apósito. Y esta filosofía la aplicamos al resto de marcas. Todo lo que distribuimos tiene que tener cuidado de algo: de tus labios (Blistex, líder mundial), de tu piel (Bio Oil, la punta de lanza de nuestra estrategia). 

*¿Bio Oil es uno de los elementos clave de vuestro éxito? 
Sin Bio Oil todo hubiera sido distinto y más lento. Somos líderes del mercado en 3 años con un modelo de negocio muy agresivo a nivel de inversión en medios pero con el que hemos logrado ser líderes en muy poco tiempo. El primer año doblamos el presupuesto marcado, el segundo año crecimos un 40% y este año seguimos creciendo un 28%. Es un producto muy agradecido y como laboratorio, llevar Bio Oil te da mucho empaque y te ayuda a vender mejor las otras referencias. 

*¿Qué consejo les daría a las Parafarmacias? 
Gestionar el punto de venta de forma profesional y como si fuera una empresa. Una Parafarmacia es un supermercado de la salud y quien lo lidera debe saber vender, formar y calmar ansiedades de los clientes. Tienes que aportar un valor que el consumidor debe percibir. Y este plus se consigue ofreciendo un buen servicio, transmitiendo confianza y credibilidad y vendiendo lo que realmente es mejor para el cliente, no en lo que tengo más margen. 

"La clave de éxito en una parafarmacia es ofrecer una buena atención al cliente y productos de calidad"


*¿Y alguna otra cosa a tener en cuenta? 
Mimar a las marcas. Si no las mimas tú las mimará otro.


Publicado por  Dsinco
09/02/2017

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